用思维模型分析瑞幸咖啡的面临问题和未来机会

关键词:破局点? 野蛮扩张? 盈利? 用户留存? 新零售平台? 数据企业

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截至2018年底,瑞幸已经完成两轮融资,金额达4亿美金。2019年5月17日,瑞幸登陆纳斯达克,实现IPO,估值42亿。

由神州系团队构建的瑞幸咖啡,用互联网的打法疯狂扩张,已经在线下开了2000家门店,2019年计划开店2500家,届时门店总数将会超过星巴克。

实际上,对于瑞幸咖啡的发展模式,坊间争议是很大的。因为到目前为止,它在完全不盈利的情况下,靠资本在疯狂开店,这在传统的零售行业是很少见的。传统开店的模式,是一个店盈利了,我再开第二家。等运营模式被验证,流程和管理能够标准化复制的时候,再大规模开店。

瑞幸会不会像想小黄车一样破产?补贴取消后,客户到底能留存多少,会不会在裸泳?这是很多人对瑞幸的疑问。

大家今天用混沌大学的思维模型,来分析瑞幸的现状,以及未来可能存在的机会。

一、第一曲线+价值网络

第一曲线

1、第一曲线:过破局点,但是自增长存疑

第一曲线是用来盘点目前行业或者企业所处的阶段。

中国目前主要的咖啡消费还是速溶咖啡,占到72%,剩下的28%才是现磨咖啡。而在现磨咖啡领域,是寡头竞争市场,星巴克一家市场占有率在50%左右。

从1999年星巴克进入中国市场开始,现磨咖啡经历了一个快速发展期。近年来年复合增长率在10%左右,相对于世界咖啡市场增长2%的速度,仍然处在高速发展期。

按照中西方人均消耗量的对比:芬兰平均每人每年1200杯,日本韩国平均每人每年180杯,而中国大陆地区平均每人每年仅6杯。现磨咖啡行业离极限点还很远。

而对于瑞幸咖啡来说,它在第一曲线的什么位置呢?有人认为它过了破局点,理由是都已经IPO了。有人认为没有过破局点,因为所有的数据是在强营销和低价格组合下形成,一旦资本不输血了,瑞幸是否能自运转,还是像想小黄车一样倒下?

按照混沌思维判断是否过破局点,叫“快来钱”:用户快速增长、用户愿意付费、用户主动上门和分享。

按照这个标准,瑞幸是符合上述三条的,唯一的不同是,这一切都是在资本补贴下完成。所以大家认为瑞幸已经过了破局点,但是在快速增长期,瑞幸的第一曲线也有可能掉头而下,快速夭折,因为瑞幸的增长飞轮还没有实现自转。

2、价值网路

大家再来看一下瑞幸的价值网络:

价值网络模型

资本价值网:野蛮扩张与盈利、精细化运营的矛盾

大家先来看资本价值网,瑞幸显然是对资本强依赖的,现在通过上市,资金来源可能比较容易解决。但是进入资本市场,意味着开始了增长游戏。如果瑞幸的故事不能满足市场的预期,股价的大幅跳水是常事。

想想今天如此伟大的AMAZON,之前也在为被资本市场认可而努力。2000年,AMAZON股价跌掉80%;2003年到2008年,股价只上涨了10%;直到2015年,市场才慢慢读懂AMAZON。

按照钱治亚的公开讲话,瑞幸咖啡要补贴3-5年,开店10000家。这意味着在未来3年内,瑞幸咖啡的数据大概率还是很难看,这种情况下,大众对瑞幸咖啡的信心和看法就极为重要。

这种情况下,瑞幸可能就需要在野蛮扩张和盈利数据之间做出平衡。因为上市之后,你不太可能不考虑小股东和公众的看法。

OFO之所以走到今天,除了戴威经验不足,被资本裹挟,导致只能往前,是一个很重要的原因。好在钱治亚不是戴威,但是她同样要面对资本对于回报和增长的渴求,而且,资本的耐心不是无限的。

野蛮生长,和精细化运营之间,同样存在着矛盾。

此外,瑞幸的想法,是通过资本快速扩张,然后再通过规模效应来建立竞争优势,实现降本增效。但是,咖啡行业不是微信、或者共享单车,它不存在网络效应,不是说我过了临界点就赢家通吃。

先发优势+资本可能能快速形成规模,但是规模效应不仅仅是体量大。如果每个细胞都生病,大家很难说由细胞组成的人体就是健康的。对于瑞幸,如果单个店面做不到精细运营可盈利,并且可复制。那么,一路狂奔带来的,可能是粗制滥造,造成有规模而无质量。

互联网虚拟产品可以MVP快速迭代,但是咖啡和门店,毕竟是生活服务,它的边际成本和调整成本更高。在短时间内门店的快速膨胀,意味着管理难度会成几何级数增加,这是和打车管理好司机和车辆不一样的。

友商价值网:推动行业发展,竞争也会加剧

大家再来看看友商价值网,瑞幸的一路狂奔,已经引起了星巴克的调整。和阿里合作开启外送业务,并且会员平台互相打通,APP活跃用户迅速上升。2019年5月,星巴克中国推出“在线点,到店取”服务—“Starbucks Now”(简称“啡快”)。

尽管星巴克和瑞幸比,在成本结构和运营模式上差别很大,但是面对瑞幸的强势进入,星巴克也不会袖手旁观。未来现磨咖啡行业的竞争,随着互联网和新零售的发展,将愈加激烈。

客户价值网:如何才能留住你?

而在客户价值网,目前瑞幸主要的客户有两部分,一部人是星巴克教育好的存量客户;另外一部分是用低价砸开培育的新客户。这两者的第一驱动力,都是低价。而通过低价而来,是否会为口味或者品牌留下,这是一个需要验证的问题。否则,瑞幸所有的补贴,都只是获单,而不是获客。

咖啡并非刚需,而是需要通过长时间的消费和学问熏陶,在后天形成的消费习惯。这个市场培育时间有多长?这个恐怕谁都只能预想,而无法准确预测。

如果想着把咖啡培养成刚需再盈利,恐怕股民等不了那么长时间。

二、瑞幸未来存在的机会

这部分大家用组合创新的模型,通过供需连来拆解咖啡行业的要素,看看未来瑞幸有哪些新的组合和可能性。

1、需求端:下注多和好,品牌升级

需求端拆解

在需求端,瑞幸避开了星巴克的第三空间,选择了快和省。在未来,在店面建设完成之后,瑞星可能会选择将资源注入好或者多。这个时候,对瑞幸来说,可能意味着品牌的升级。

瑞幸的前期,有点像小米,通过性价比来吸引用户,小米硬件只有3-5%的毛利。而瑞幸,在目前咖啡上是亏损的,至于在未来门店开完或者放缓之后,撤走补贴,是否还能做到好的性价比,是钱治亚需要考虑的事。

而一旦增加SKU,则意味着将吸纳更多的用户,用户价值网可能扩充。这个时候,瑞幸可能会和小米一样,进行品牌升级。毕竟小米青春版可以卖给“屌丝”,那你的mix6旗舰版,你这个价格,是要卖给更高端的人群。

而目前国货已经开始崛起,随着消费升级,中国将出现更多的品牌。在以往的工业时代,大家注重的是销售额,是卖货,用功能满足用户需求。但是到了信息化时代,功能趋于同质化,品牌和体验,将是消费者更多关注的。

如果瑞幸能真正建立起品牌,而不是知名度和商标,那么客户留存将不再是问题。

小米是通过手机作为流量入口,而通过另外两个模块,互联网服务和新零售来盈利。瑞幸如果有了巨大的流量,也很有可能成为一个新零售平台。这点大家可以通过连接端来看。

2、连接端:建设软硬件,搭建新平台,畅想大数据

连接端拆解

在连接端,一旦瑞幸布局完成,瑞幸在多个城市有了自己的门店、物流系统和大数据系统。这意味着什么?意味着瑞幸线上有海量用户和自有APP,线下有上万家门店和员工。

这个时候,在软硬件上,瑞幸已经具备一个新零售平台的条件,瑞幸的想象空间会更大。

比如,瑞幸可以整合供应链,变成写字楼白领的生活管家。盒马说要让社区的居民不再用到冰箱,因为盒马30分钟送达,就是你身边的冰箱。

OK,那瑞幸我可以成为白领们的冰箱,我的店面靠近写字楼,你们有想吃的,想喝的,我像盒马一样,30min给到你,满足你的需求,是否可以?这个时候,瑞幸的店面,就变成了每日优鲜的“前置仓”。
甚至,我成为你们的代言人,通过我的供应链,去帮你挑选精品。茑屋书店的创始人增田宗昭说,在未来的零售,选择和推荐能力,将是胜出的关键。这种模式下,瑞幸变成了Costco。

如果要朝平台走,瑞幸就要去整合供应链。这点是目前瑞幸并不具备的能力,也需要时间去做。毕竟像阿里、京东还有永辉这种,都已经在其中展开竞争。

此外,通过咖啡和门店连接了这么多会员,是不是会累计大量的用户数据,瑞幸如果有志于此,甚至可能变成一家大数据企业。

实际上茑屋书店就是这么干的,茑屋书店的母集团CCC(Culture Convenient Club),它的收入只有20%来自卖书,其余80%是加盟抽成和策划收入。CCC实际上是一家大数据和策划企业。

这是因为CCC发型的T型卡,日本一半人口是他们的用户,由此积累了大量的数据。CCC用这些数据去给加盟商赋能,用大数据形成用户画像,帮助加盟店选品、销售、提高运营能力。同时,所有加入T型卡的商户积分互通,在消费时,需要交纳给CCC销售抽成。

如果瑞幸也有心变成数据企业,实际上它已经在通过数据积累,给自己的线下门店和线上营销赋能。这些数据积累下来,并且能够挖掘和应用的话,未来在数据端的价值,可能会超过实体商品和服务的收入。


三、总结

互联网,生来就是为了提高效率。将互联网思维运用到传统行业,将会改造和重构已有的商业模式,瑞幸正在这么干。大家不知道瑞幸是否能真的活下来,并且活得很好。还是说作为先驱,跑的太快而成为先烈。前面乐视的生态化反和OFO就是例子。

无论成功与否,钱治亚和背后的投资人,是值得钦佩的。用长期眼光去看待不变,而不是用资本去追求风口,这是中国创业者未来应有的态度。

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